Judul: Head, Heart, & Guts
Penulis: David L. Dotlich, Peter C. Cairo, & Stephen H. Rhinesmith
Penerbit: Elex Media Komputindo, Jakarta
Tahun: 2007

Indonesia saat ini sedang menghadapi krisis lanjutan, tepat pada saat rakyat memperingati 10 tahun reformasi yang ditandai jatuhnya rezim Orde Baru. Sebagaimana krisis yang terjadi di tahun 1997 bermula dari goncangan moneter dunia, maka sekarang krisis itu juga dipicu oleh meroketnya harga minyak dunia. Krisis diperparah dengan ikut terkereknya harga komoditas pangan serta dampak dari kredit macet sektor perumahan (subprime mortgage) di Amerika Serikat. Dalam kondisi yang sulit itu, pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono dan Jusuf Kalla akhirnya berkeyakinan untuk menaikkan harga minyak domestik dan mengurangi subsidi BBM yang dipandang menekan APBN.

Entah mengapa, rencana kenaikan harga BBM diumumkan jauh-jauh hari sebelumnya atau – dengan kata lain – keputusan itu tertunda beberapa waktu, sehingga menimbulkan kontroversi politis dan lebih dahsyat lagi, menekan laju inflasi. Harga-harga kebutuhan pokok, termasuk ongkos pelayanan publik ikut terdongkrak, sebelum harga BBM benar-benar dinaikkan. Keputusan pemerintah untuk mencabut subsidi BBM akhirnya dilakukan (23/5), maka harga barang dan jasa yang sudah tinggi akan semakin melambung. Itu dampak dari kepemimpinan yang tidak bernyali, penentu kebijakan yang tidak mau mengambil resiko: berupa hilangnya popularitas atau tekanan politik dari mereka yang merasa dirugikan.

Keputusan pemerintah untuk menaikkan harga BBM mungkin telah dipertimbangkan dengan matang dari segi kalkulasi ekonomi makro, walaupun kalkulasi alternatif masih tetap terbuka untuk mempertahankan subsidi. Itu menyangkut aspek pemikiran (head leadership) yang biasa diajarkan di sekolah-sekolah bisnis. Sayangnya, keputusan yang rasional itu tidak dikomunikasikan dengan rasa empati yang dalam terhadap penderitaan rakyat. Misalnya, argumentasi pemerintah yang didukung oleh para ekonom neokapitalis, bahwa pengurangan subsidi BBM bertujuan untuk menyelamatkan anggaran negara dan menumbuhkan kepercayaan asing. Lho, memangnya kesejahteraan rakyat bukan merupakan pertimbangan utama dalam kebijakan pemerintah selama ini? Apa manfaat pengurangan subsidi bagi kemandirian ekonomi nasional, itu yang mestinya ditonjolkan.

Kebijakan yang penuh empati, bagian dari aspek kepemimpinan hati (heart leadership), jarang diterapkan di negeri ini. Pejabat pemerintah dan kelompok oposisi lebih suka berdebat tentang angka statistik, seraya membiarkan nasib rakyat semakin terjepit. Perdebatan berkepanjangan menyebabkan keputusan tertunda beberapa waktu, sebab para penentu kebijakan takut menghadapi tuntutan balik. Keberanian dalam menanggung resiko dan ketegasan dalam menetapkan putusan merupakan bagian dari kepemimpinan nyali (gut leadership), yang juga semakin langka kita saksikan dalam pentas nasional.

Lengkaplah sudah krisis kepemimpinan yang kita hadapi. Buku ini membuka wawasan kita bahwa pengembangan jiwa kepemimpinan yang menyeluruh (comprehensive leadership) amat dihajatkan untuk menyelesaikan permasalahan yang semakin kompleks. Sebaliknya, diingatkan penulis, betapa penerapan kepemimpinan yang parsial akan menimbulkan bencana yang lebih besar berupa hilangnya eksistensi (perusahaan atau bangsa) atau melemahnya kepercayaan pelanggan (dalam bisnis) atau konstituen (dalam politik).

Penulis menguraikan dengan gamblang keterpaduan aspek kepemimpinan haru smenjadi fokus lembaga pelatihan saat ini. Tantangan abad ke-21 semakin berat, karena itu dibutuhkan hadirnya pemimpin yang matang dengan mengembangkan semua aspek dalam dirinya. Kepemimpinan kepala yang mengutamakan faktor kecerdasan ditandai oleh: kemampuan berpikir ulang tentang cara menyelesaikan tugas, merancang ulang berbagai kerangka batasan ketika diperlukan, memahami kompleksitas dunia sekitar, berpikir strategis tanpa kehilangan kemampuan untuk melihat tujuan jangka pendek, mencari gagasan di dalam dan di luar perusahaan, serta mengembangkan sudut pandang yang terbuka. Bagi kepemimpinan kepala tak ada soal yang tidak bisa diselesaikan secara matematis dan ekonomis, semua perkara bisa dikuantifikasi dan dihitung dengan cermat, agar dipilih: mana yang paling menguntungkan.

Sementara itu, kepemimpinan hati memprioritaskan faktor kepekaan dalam jiwa ditandai oleh: kemampuan untuk menyeimbangkan kebutuhan perusahaan dan manusia, menciptakan kepercayaan antara karyawan dan pemegang kepentingan (stakeholders), mengembangkan simpati sejati diberbagai tempat kerja, menciptakan lingkungan yang membuat orang-ornag dapat berkomitmen sungguh-sungguh, mengetahui apa yang penting, memahami dan mengatasi hambatan potensial dalam diri. Bagi kepemimpinan hati, persoalan tidak hanya dicermati secara kasat mata, tapi apa yang tersembunyi di balik fakta. Kemampuan untuk meyakinkan masyarakat di masa sulit melalui persuasi dan keteladanan merupakan manifestasi kebesaran jiwa sang pemimpin.

Lalu, kepemimpinan nyali memusatkan perhatian pada aspek keberanian yang jarang diungkap. Tipologi ini ditandai oleh: keberanian mengambil resiko dengan data yang belum lengkap, menyeimbangkan resiko dan penghargaan, bertindak dengan integritas penuh meskipun ada kesulitan, terus-menerus mengupayakan apa yang diperlukan agar berhasil, terus berupaya menghadapi kesulitan, dan tidak takut membuat keputusan tegas. Pemimpin jenis ini telah mengatasi segala rasa takut akan kegagalan dan memompa keberanian para pengikutnya untuk meraih keberhasilan dengan pengorbanan sehebat apapun, seperti kisah perjuangan Thariq bin Ziyad dalam sejarah Islam yang menaklukkan semenanjung Iberia.

Penulis buku ini adalah tiga sekawan yang terlibat dalam lembaga pelatihan untuk para eksekutif top dunia. David L. Dotlich menjabat Presiden Mercer Delta Executive Learning Centre yang menjadi konsultan untuk perusahaan besar seperti Johnson & Johnson, Nike, Bank of America dan Toshiba. Peter C. Cairo adalah konsultan yang memiliki spesialisasi pengembangan kepemimpinan dan efektivitas organisasi. Ia menghabiskan waktu 20 tahun di Columbia University sebagai Ketua Department of Organizational and Counseling Psychology. Sedangkan Stephen H. Rhinesmith merupakan rekanan di Mercer Delta yang ahli di bidang bisnis global dan implementasi strategi. Rhinesmith pernah menulis buku berjudul A Manager’s Guide to Globalization. Dotlich dan Cairo sebelumnya telah menulis bersama buku berjudul Why CEOs Fail: The 11 Behaviors that Can Derail Your Climb to the Top and How to Manage Them.

Setelah membaca buku ini, kita berharap akan lahir kepemimpinan yang paripurna di negeri ini, karena persoalan yang kita hadapi juga bersifat sangat kompleks. Hanya pemimpin yang mampu memadukan potensi akal, nurani dan nyalinya akan sanggup menghadapi tantangan berat. Pemimpin yang tak cerdas, tak peka, dan tak bernyali, silakan mundur teratur, sebelum dikalahkan kondisi yang semakin buruk tak terkendali. [spt]

“Different times produce different minds”

“Zaman yang berbeda menghasilkan pemikiran yang berbeda”, demikian kutipan buku kedua Taufik Bahaudin yang membahas topik kepemimpinan dengan pendekatan mutakhir dan multidimensi, namun sangat Indonesia! Berbagai tantangan kepemimpinan dan peran sentral pemimpin dalam menghadapi situasi turbulensi, khususnya yang dihadapi bangsa ini, dikupas dari berbagai sisi secara baru dan unik. Kelebihan – dan sekaligus kelemahan – buku ini, adalah isinya yang sangat padat. Seolah-olah Taufik ingin menumpahkan seluruh pergulatan pemikirannya hanya dalam satu buku. Mungkin tidak berlebihan jika dikatakan bahwa isi buku ini sebenarnya dapat dijabarkan dengan lebih cair dan renyah dalam lima buku berbeda.

Berangkat dari premis dasar bahwa krisis yang dialami setiap organisasi, termasuk suatu bangsa atau negara, berakar pada krisis kepemimpinan, Taufik mengawali bukunya dengan mengurai tantangan lingkungan eksternal dalam milenium ketiga sebagai the century of brain and the millennium of mind. Hal tersebut dipaparkan sebagai justifikasi atas konsep “brainware leadership mastery” yang diusungnya. Taufik juga mengemukakan beberapa model pembabakan era persaingan untuk memetakan posisi kita saat ini berikut konsekuensinya, khususnya berupa tantangan terhadap kecerdasan kita, yang tidak dapat lagi diantisipasi sekedar dengan kecerdasan rasional (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ), namun menuntut peran kunci kecerdasan spiritual (SQ) sebagai induk segala kecerdasan yang memiliki transformative power.

Yang juga sangat menarik adalah uraian Taufik mengenai mentalitas “kerusakan bukan pada pesawat TV saya”, di samping ketidakmauan/ketidakmampuan berpikir serba sistem (systems thinking) dalam melihat tantangan yang ada, yang menyebabkan kita begitu terpuruk dalam meniti gelombang turbulensi.

Belajar dan berubah adalah satu-satunya cara untuk tidak tergilas oleh turbulensi. ”If you don’t change, you die,” begitulah kata C.K. Prahalad. Sebagai pakar mindsetting, Taufik melihat proses itu sebagai proses membangun ’piranti lunak’ (neural path-way) baru yang dibutuhkan di otak dan pikiran (proses learning), sekaligus menghapus neural path-way lama yang bertentangan (proses unlearning). Proses tersebut diawali dengan membangun mental pembelajaran (learning mental) – self-awareness, self-acceptance, self-improvement – dan kemudian diikuti dengan membangun perilaku pembelajaran (learning behavior) – observe, assess, design, implement — dengan mendayagunakan daya transformatif yang dimiliki oleh kecerdasan spiritual (SQ) sebagai mesin penggeraknya.

Selain turbulensi eksternal, ternyata manusia juga menghadapi turbulensi internal yang tak kalah dahsyat dalam dirinya. Taufik membedah hal ini dengan kerangka konsep Spiral Dynamics. Kita diajak memahami bahwa perilaku manusia dalam merespon stimulus eksternal merupakan refleksi keyakinannya mengenai makna stimulus tersebut yang tergambar dalam pola pikir (mind-set)-nya. Sumber terdalam dari mind-set adalah ‘DNA’ Psikologis-Sosial atau Jenjang Eksistensi Psikologis (Level of Psychological Existences), yang menentukan warna pikiran (colors of thinking) orang/kelompok orang yang bersangkutan.

Riset empat puluh tahun Clare W. Graves yang kemudian dilanjutkan oleh sejumlah pakar, antara lain Cowan dan Todorovich, mengidentifikasi delapan jenjang spiral yang bergerak secara dinamis. Penghayatan atas konsep ini mengantarkan pemimpin pada strategi yang tepat untuk meningkatkan kualitas spiral mind masyarakatnya, sekaligus mengendalikan sisi negatif dan destruktif dari spiral mind yang sedang eksis saat ini. Sebaliknya, kesalahan dalam memilih pemimpin dengan jenjang ‘DNA’ Psikologis-Sosial yang sama atau lebih rendah dari masyarakatnya akan menurunkan kualitas spiral mind masyarakat itu.

Pencerahan dan perspektif baru dalam memahami realitas kekinian bangsa ini kita peroleh dari penggunaan konsep ‘DNA’ Psikologis Sosial sebagai pisau analisis atas berbagai kasus kontemporer Indonesia, seperti kerusuhan Maluku, kasus Poso, dan sepak terjang sejumlah LSM lokal yang tidak bisa dilepaskan dari skenario global. Bahkan, Taufik mengungkapkan secara terbuka nama sejumlah LSM yang ditengarai telah menjadi ‘perpanjangan tangan’ kepentingan asing tersebut.

Berhadapan dengan realitas yang turbulen tersebut, Taufik melihat milenium ketiga sebagai eranya para superleader, yaitu pemimpin yang mampu mengembangkan pengikutnya menjadi pemimpin juga dengan ‘modal’ rasa percaya dan hormat (trust and respect) dari orang-orang yang dipimpinnya. Pemimpin dilihat sebagai sosok yang berperan menginisiasi perubahan melalui inovasi, berfokus pada manusia (pengikutnya) dengan membangun komitmen mereka, mengoptimalkan pemanfaatan tacit knowledge dan street smartness, serta membangun kerjasama tim yang tangguh. Untuk menjalankan peran strategis tersebut, kualitas modal spiritual, jenjang ‘DNA’ Psikologis-Sosial yang tinggi, serta brain strengths yang sesuai, merupakan prasyarat yang harus dipenuhi oleh pemimpin.

Kualitas modal spiritual dan jenjang ‘DNA’ Psikologis-Sosial sangat menentukan kualitas kepemimpinan di era global yang merupakan era krisis makna, dengan kapitalisme sebagai ‘jantung’-nya. Era ini menuntut pemimpin yang perilakunya bersumber pada motivasi Kebutuhan Tingkat Tinggi (Higher Needs) dalam Skala Motivasi Marshall atau Motivasi Tingkat Tinggi (2nd Tier – Being Level) dalam jenjang Spiral Dynamics. Dipenuhinya prasyarat dari sisi modal spiritual dan jenjang spiral mind tersebut akan membuat seorang pemimpin mampu mencapai Level 5 Executive pada model Lima Jenjang Kapabilitas Individual dalam Organisasi dari Jim Collins. Pemimpin di jenjang ini memiliki kekuatan yang luar biasa, lahir dari gabungan yang bersifat paradoksal antara kemauan yang kuat sebagai profesional dan kepribadian yang rendah hati. Mereka adalah pemimpin yang bekerja ‘dalam kesunyian’, yaitu berkontribusi untuk kemaslahatan organisasi dan para pengikutnya, bukan demi kemasyhuran dirinya.

Konteks keindonesiaan buku ini mendapat ruang yang kian luas dalam ulasan tentang berbagai falsafah luhur Nusantara mengenai pemimpin dan kepemimpinan yang “tak lapuk karena hujan, tak lekang karena panas”. Selain model Perilaku Pembelajaran dalam bentuk siklus observe, assess, design, implement (OADI) dari Peter Senge, Taufik juga mengangkat model proses pembelajaran siklus 3N yang terdiri dari niteni, niruake dan nambahi. Pada saat berbicara tentang guiding principles bagi perilaku pemimpin, Taufik mengangkat 4 prinsip kepemimpinan Wali Songo, yang terdiri dari surti (mengawali segala sesuatu dengan niat baik), titi (menganalisis segala sesuatunya dengan mendalam), nastiti (kompeten dan paham benar apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya), serta gumanti (dorongan untuk membimbing).

Disamping itu, diungkap pula berbagai konsep kepemimpinan asli Indonesia yang sarat dengan falsafah luhur yang mungkin sebagian sudah terlupakan, seperti Tiga Peran Pemimpin dan Sepuluh Sifat Pemimpin yang Efektif dalam Kepemimpinan Sultan Banten, falsafah Wahyu Makuto Romo yang bersumber dari pewayangan, serta konsep kepemimpinan Ki Hajar Dewantoro yang sudah lama kita kenal (ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangunkarso, tutwuri handayani).

Berangkat dari keluasan pengalaman empiriknya, Taufik juga membahas secara rinci, runtut, dan praktis bagaimana proses membangun Brainware Leadership Mastery dilakukan, diawali dengan membangun Brainware Self-Mastery, sebagai prasyarat mutlaknya. Seseorang tidak mungkin menjadi pemimpin yang efektif dan berkualitas bagi orang lain sebelum ia mampu menjadi pemimpin yang efektif dan berkualitas bagi dirinya sendiri, yang ukurannya adalah kualitas self-mastery atau self-leadership. Self-mastery yang dibangun dengan dasar modal spiritual (antara lain keyakinan atau beliefs yang kuat) dan jenjang ‘DNA’ Psikologis-Sosial yang tinggi akan membuat seseorang memiliki kemampuan menjalin hubungan baik dengan dirinya sendiri (intrapersonal skills), sehingga dia tidak terjebak menjadi rendah diri atau sebaliknya, arogan.

Selanjutnya, self-mastery akan menjadi modal bagi dirinya untuk mampu membangun trust and respect dari orang lain, sehingga ia mampu membangun persepsi yang sama (shared-meaning) dan nilai-nilai bersama (shared-values), serta menggerakkan para pengikutnya ke arah visi bersama (shared-vision). Secara mendalam Taufik mengungkapkan kekuatan yang luar biasa dari keyakinan sebagai bagian dari modal spiritual, dilengkapi dengan pengalaman beberapa eksekutif negeri ini, di samping model terapan Segitiga Modal Spiritual yang menggambarkan bagaimana keyakinan yang sudah berada pada jenjang conviction akan membuat seorang pemimpin mampu tegar dalam goncangan turbulensi dengan senjata keikhlasan, yang ditopang oleh prasangka baik terhadap Allah Yang Mahaesa, senantiasa bersabar, serta tetap bersyukur.

Masih langka rasanya buku karya anak bangsa yang mengulas kepemimpinan dari sisinya yang paling lunak dan esensial dengan konsep dan pendekatan baru, mengedepankan kepraktisan cara berpikir eksekutif dan praktisi tanpa mengabaikan kedalaman kajian serta keluasan wawasan. Di sinilah letak kekuatan buku ini, di samping nuansa keindonesiaannya yang kental, yang membuat buku ini mampu berkontribusi secara signifikan bagi pencerahan bangsa. Deretan keunggulan tersebut membuat kepadatan berlebih di beberapa bagian dan sejumlah salah cetak yang luput dalam penyuntingan menjadi termaafkan. [Arief M.]

BRAINWARE LEADERSHIP MASTERY

Kepemimpinan Abad Otak dan Milenium Pikiran

Penulis : Taufik Bahaudin

Tebal : + 354 halaman

Penerbit : PT Elex Media Komputindo

Judul : Model Kepemimpinan dalam Amal Islami, Studi Tokoh Pergerakan Islam Kontemporer

Penulis : Musthafa Muhammad Thahhan

Penerbit: Robbani Pers, 1997

Sebuah buku penting membahas topik yang jarang diungkap. Biasanya penulis lain akan menguraikan biografi dan perjalanan pemikiran sang tokoh, lalu menempatkan posisi sang tokoh di antara para pemikir lainnya. Berbeda dengan penulis buku ini yang menjelaskan sepak terjang para tokoh serta dampak perjuangannya terhadap masyarakat.

Ini adalah terjemahan dari karya asli berjudul, “Al-Qiyaadah fi al-Amal al-Islami”. Versi terjemahan merupakan jilid kedua dari seri aslinya. Pada jilid pertama penulis mengupas sepak juang Hassan al-Banna, dan belum sempat diterjemahkan. Sedangkan, pada jilid kedua dibeberkan rahasia hidup lima tokoh: Musthafa as-Siba’i, Izzuddin al-Qassam, Abdul Hamid bin Badis, Abul A’la al-Maududi, dan Badiuzzaman Sa’id an-Nursi.

Kelima tokoh itu berasal dari wilayah berbeda dan menjalankan peran beragam: as-Siba’i berasal dari Suriah yang berposisi sebagai ulama dan politisi, al-Qassam adalah komandan perang Palestina yang melawan penjajah Inggris dan Zionis, Bin Badis berasal dari Aljazair yang berperan sebagai ulama dan pendidik, al-Maududi berasal dari Pakistan yang dikenal sebagai pemikir dan pemimpin organisasi, sementara Sa’id an-Nursi adalah pemimpin kelompok sufi dari Turki.

Tokoh pertama as-Siba’i menjabat wakil ketua Majelis Perwakilan Suriah dan anggota komisi pembentukan konstitusi, saat negeri itu dijajah Perancis. Ia dikenal juga sebagai jurnalis dan penerbit, mulai dari majalah Al-Manar (1947), koran As-Syihab (1950), dan majalah Hadharat al-Islam. Ia biasa menulis naskah di atas kendaraan dalam perjalanan dari rumahnya di pinggiran kota Hamash menuju ibukota Damaskus.

Tatkala menjadi dosen, Siba’i menerapkan metoda baru, forum diskusi pekanan yang dikenal sebagai Qa’ah al-Bahts (forum kajian). Dia berperan sebagai moderator dan fasilitator, sementara mahasiswa menyampaikan presentasi dan saling mengkritik satu sama lain. Pada era tahun 1950-an di Timur Tengah, hal itu merupakan metoda ganjil yang dipandang dapat meruntuhkan wibawa sang dosen.

Ijtihadnya diakui lintas negara sebagai penulis prolifik dengan aneka tema: mulai dari buku As-Sunnah wa Makanatuha fi Tasyri al-Islami (As-Sunnah dan kedudukannya dalam perundang-undangan Islam), al-Istirakiyah al-Islam (Sosialismes Islam), al-Mar’ah baina al-Fiqh wa al-Qanun (Kedudukan perempuan dalam fiqh Islam dan perundang-undangan umum), Akhlaquna al-Ijtima’iyah (Moralitas Sosial Kita), Hakadza Allamatni al-Hayat (Beginilah Kehidupan Mengajari Aku, terdiri dari dua jilid tentang falsafah sosial dan politik), dan 22 judul buku lainnya. Pada saat meninggal, dia masih mewarisi 17 manuskrip.

Nama Izzuddin al-Qassam lebih dikenal sebagai brigade pemberani yang mengangkat pamor gerakan Hamas di Palestina. Jarang orang mengetahui pemimpin kelahiran Suriah pada 1871 itu adalah pelopor pemberontakan petani Palestina di tahun 1936, yang dikenal sebagai Revolusi Buraq. Revolusi itu dipersiapkan sejak tahun 1925. Pada masa awal perjuangan untuk membangun organisasi yang solid, ia menjalankan peran yang tampak remeh. Ia pernah menjadi guru mengaji di Masjid an-Nashr di Haifa, bergabung dan akhirnye memimpin Perkumpulan Pemuda Muslim (Jam’iyah as-Syubban al-Muslimin, 1927), menjadi khatib di Masjid Istiqlal (masjid terbesar di kotanya), dan akhirnya menjadi pegawai di kantor urusan agama/syariat (1929).

Dengan beragam posisi itu ia mengenal berbagai individu dan kelompok, serta mengetahui orientasi perjuangan mereka. Sehingga, dengan mudah ia menyeleksi siapa saja yang patut diundang ke rumah untuk diajak berdiskusi tentang pembebasan Tanah Air dari cengkeraman penjajah. Pemimpin pergerakan saat itu bersifat kolektif, disamping Al-Qassam ada empat orang tokoh lain: Abdul Qasim, Mahmud Za’rurah, Mahmud Shalih, dan Abu Ibrahim al-Kabir.

Dalam bahasa penulis, “Al Qassam hidup di rumah sederhana. Duduk, tidur dan bangun di tengah-tengah saudara dan putra-putranya, bersama para pejuang. Bergaul dan membaur bersama mereka, melayani kebutuhan mereka. Ketika datang saat berperang, ia pun maju ke medan tanpa melihat usia enam puluh tahun sebagai kendala”. Tidak dikenal dalam kamus al-Qassam ungkapan, “Ada pemimpin lapangan dan ada pemimpin lain di kantor pusat”. Buat al-Qassam, pemimpin tak boleh membangun benteng dan menjauhi masyarakatnya.

Tokoh ketiga, Bin Badis bisa disebut bapak perjuangan Aljazair. Musuh Aljazair, saat itu dijajah Perancis, bukan hanya bersifat militer dan politik, tapi terutama: kemiskinan, kebodohan dan pemurtadan. Budaya penjajah yang merasuk ke berbagai kalangan masyarakat dinilai lebih berbahaya ketimbang imperialisme fisik. Bin Badis mendirikan Jam’iyah Ulama al-Muslimin Aljazairiyah (Perhimpunan Ulama Muslim di Aljazair) pada 1953. Inspirasi gerakan itu dari Jamaluddin al-Afhgani dan Muhammad Rasyid Ridha yang menerbitkan majalah Al-Urwat al-Wutswa dan al-Manar. Ia lahir di Constantine, 5 Desember 1889 dari seorang ayah, Musthafa bin Makki bin Badis yang hafidz al Qur’an dan anggota Majelis Tinggi di kotanya. Ibunya, Zuhairah binti Ali bin Jalul dari keluarga berilmu dan terhormat. Nenek moyangnya, Bulkin bin Zumairi bin Manna dari suku Shanhajah Amazig (Barbar) adalah Gubernur wilayah Afrika dan Maghribi Tengah pada masa Khilafah Fathimiyah (Al Mu’iz li Dinilah, 362-373).

Rencana pendidikan umat dan pembebasan negeri Aljazair disiapkan Bin Badis di Madinah bersama kawan seperjuangannya, Basyir al-Ibrahimi. Selama tiga bulan mereka berdiskusi di Masjid Nabawi mempertimbangkan segala perkara yang diperlukan bagi perbaikan umat. Dari situ lahir ide pembentukan Jam’iyah Ulama Muslimin Aljazair. Dalam perjalanan pulang, Bin Badis mampir dan berdialog dengan para ulama di berbagai negeri: Suriah, Lebanon, Mesir dan lain-lain. Prinsip perjuangannya yang terkenal, memperbaiki aqidah jadi pangkal perubahan dan tak ada ishlah (reformasi) tanpa pembinaan. Dengan dana pribadi dan dukungan umat, ia mendirikan 350 sekolah secara bertahap dan meluluskan 150 ribu siswa yang fasih berbahasa Arab.

Maududi, pendiri Jamiat Islami di anak benua India, ikut menggagas terbentuknya Republik Islam Pakistan bersama Muhammad Iqbal. Keistimewaan Maududi dicatat penulis: jenius sejak dini, kepribadian multi bakat, kedalaman pemahaman tentang Islam, interaksi aktif dengan pergerakan, tegar menghadapi kesulitan, dan teliti dalam menentukan substansi dan konsepsi. Pada usia sebelas tahun, ia sudah duduk di kelas 8 (setara 2 SMP). Pada usia 15 tahun, ia bekerja sebagai redaktur sebuah harian di kota Pajnoor. Pada usia 16 tahun ikut bergabung dalam Gerakan Khilafat yang ingin mengembalikan kejayaan Islam pasca runtuhnya Turki Utsmani. Saat itu ia juga bekerja sebagai redaktur majalah At Taj yang terbit di Jabalpoor. Di usia 19 tahun ia menjadi pemimpin redaksi majalah itu, yang kemudian diubah menjadi koran harian.

Ia merantau ke Delhi dan bergabung dalam Jam’iyah Ulama Hind yang dipimpin Syaikh Ahmad Said. Apa yang menyebabkan Maududi hidup mandiri sejak dini? Ayahnya menderita sakit keras, sehingga ia harus mencari penghasilan sendiri. Ia mendirikan Jamiat Islami pada 26 Agustus 1941. Bersama Iqbal, ia menolak rekayasa Inggris untuk memecah-belah persatuan Islam dan mengadu-domba Muslim dengan kaum Hindu. Islam pernah menjadi mayoritas di India dan berkuasa sangat lama. Tapi, persatuan itu pecah menjadi Pakistan, dan akhirnya pecah lagi menjadi Bangladesh. Dalam keprihatinan, ia menulis Turjuman al Qur’an, Khilafah wa al-Mulk, al Huquq al Madaniyah (Hak-hak Warga Negara) dan buku penting lain dalam bidang sosial-politik. Secara sadar, ia mengundurkan diri dari organisasi pada November 1972, agar tampil generasi muda, dan meninggal 22 September 1979.

Said Nursi dilahirkan di desa kecil Herzan pada 1873 dari keluarga suku Kurdi. Pada usia 9 tahun menuntut ilmu, berpindah-pindah dari suatu madrasah ke madrasah lain. Pada usia 18 tahun telah menguasasi Ulumul Qur’an, Ushul Fiqh, bahasa dan logika. Oleh karena itu dijuluki “Sait Mesur”, tokoh yang terkenal karena kealimannya. Dikenal sebagai seorang yang zuhud dengan semboyan “Tinggalkan yang meragukan menuju perkara yang tidak meragukan”. Akan tetapi, prinsip itu tak menghalangi belajar memanah dan gulat, ia juga sempat masuk dinas militer pada saat Perang Dunia I.

Kondisi Turki amat buruk, tahun 1908, Sultan Abdul Hamid II disingkirkan. Organisasi Ittihad ve Terekki Cemiyeti (Perhimpunan untuk Persatuan dan Kemajuan) dipimpin Musthafa Kemal membawa misi sekulerisme dengan dukungan organisasi rahasia Freemasonry. Said Nursi melawan praktek sekulerisme, hingga ditahan dan divonis dalam pengadilan zalim. Meski diasingkan, ia menerbitkan Risalah Nursiyah, yang diedarkan dan diperbanyak muridnya yang tergabung dalam Jamaah Nur.

Itulah pola kepemimpinan yang pernah tampil dalam pergerakan Islam. Tugas generasi sekarang untuk mempelajari dan menimba hikmah bagi masa depan pergerakan yang lebih mantap. [spt]